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Análise: Por que as pequenas e médias empresas estão perdendo competitividade?
Uma pesquisa recentemente concluída pelo meu escritório de consultoria procurou mapear os modelos de gestão adotados por empresas de pequeno e médio porte e os resultados encontrados permitiram traçar um perfil gerencial e abrir discussões para compreender os reflexos que tais modelos trazem para a competitividade dessas organizações .
Sem a pretensão de sustentação científica, a relevância desta pesquisa prende-se na realidade enfrentada por organizações desse porte que convivem, nos dias atuais, com sérios problemas de competitividade em função de ameaças internacionais e aumento do poder de barganha de grandes clientes e fornecedores, baixa qualidade de recursos humanos e imensa dificuldade de contratação e retenção de talentos e uma necessidade urgente de crescimento sustentável.
Os resultados desta pesquisa serão apresentados em partes e, apesar de estarem expressos de forma quantitativa não podem ser considerados como tendências para todo o universo de pequenas e média empresas do Brasil em função do tipo de pesquisa realizada (pesquisa exploratória) e da pouca representatividade da amostra pesquisada (apenas 52 empresas nas regiões metropolitanas de Belo Horizonte e São Paulo selecionadas sem a utilização de critérios científicos de amostragem).
Apesar disto, os resultados encontrados abrem uma boa discussão sobre o modelo de gestão adotado por empresas destes segmentos e, podem sim, ser considerados como base de análise das razões pelas quais essas organizações vêm perdendo competitividade ao longo das últimas décadas.
A) Objetivo principal da pesquisa
- Mapear as práticas gerenciais nas diversas dimensões de gestão empresarial.
B) Tipo de pesquisa realizado e período da pesquisa
- Observação e entrevistas pessoais e por telefone, entre os meses de agosto a dezembro de 2014.
C) Público entrevistado dentro das organizações
- Empresários e gestores das áreas (quando existiam de forma explícita).
D) Características da amostra pesquisada
D.1) Quantidade de empresas pesquisadas
- Foram pesquisadas 52 empresas de pequeno e médio portes localizadas nas regiões metropolitanas de Belo Horizonte e São Paulo.
D.2) Setor e faturamento
- 32 indústrias com faturamento entre R$ 28M e R$ 210M;
- 08 prestadoras de serviço com faturamento entre R$ 1,8M e 14M;
- 12 comércios com faturamento entre R$ 1,1M e R$ 3M.
E) Resultado operacional da amostra pesquisada
E.1) EBITDA das indústrias acumulado até novembro de 2014
- 9,38% (3) – acima de 10%;
- 12,50% (4) – entre 5% e 10%;
- 21,88% (7) – entre 0% e 4,99%;
- 56,24% (18) – abaixo de 0%.
E.2) EBITDA das prestadoras de serviço acumulado até novembro de 2014
- 62,5% (5) – acima de 10%;
- 25% (2) – entre 5% e 10%;
- 12,5% (1) – entre 0% e 4,99%;
- 0% – abaixo de 0%.
E.3) EBITDA dos comércios acumulado até novembro de 2014
- 0% – acima de 10%;
- 25% (3) – entre 5% e 10%;
- 41,67% (5) – entre 0% e 4,99%;
- 33,33%(4) – abaixo de 0%.
F) Resultado líquido da amostra pesquisada
- Do total de empresas pesquisadas 80,77% (42) apresentava prejuízo acumulado até novembro de 2014;
- Apenas 6 prestadoras de serviço, 3 indústrias e 1 comércio registraram lucro acumulado até novembro de 2014.
G) Práticas de Gestão adotadas pela amostra pesquisada
Parte 1 – Gestão financeira, capital e custos
Nesta dimensão de gestão, procurou-se discutir os seguintes temas:
G.1) Financiamento do capital de giro e investimentos: A empresa utiliza capital próprio, de terceiros ou ambos?
- 100% das empresas entrevistadas e observadas utiliza ambas as fontes de financiamento para capital de giro e investimentos;
- A grande maioria (73.08%) tem mais de 80% do seu capital captado em fontes de terceiros, através de financiamentos de curto prazo, financiado a mais de 1% ao mês.
G.2) No caso de utilização de capital próprio, a empresa remunera os acionistas pela utilização deste capital?
- 100 % das empresas pesquisadas não remunera os acionistas;
- 76,82% (40) dos acionistas entrevistados acha que não deve ser remunerado pela empresa.
G.3) A empresa faz gestão de seu ciclo financeiro e conhece a sua necessidade da capital de giro?
- 63,46% (33) das empresas pesquisadas não sabe o que é ciclo financeiro e necessidade de capital de giro;
- Das que conhecem o conceito de ciclo financeiro e necessidade de capital de giro, apenas 1 empresa procura atuar de forma ativa nos componentes do ciclo financeiro de forma a melhorar sua gestão.
G.4) A empresa faz gestão do seu fluxo de caixa?
- 88,46% (46) das empresas entrevistadas faz algum tipo de gestão do fluxo de caixa;
- Apenas 23,08% (12) consegue pagar mais de 90% de suas obrigações em dia.
G.5) A empresa analisa periodicamente algum relatório contábil?
- 59,62% (31) recebe da contabilidade apenas o balanço anual e os respectivos relatórios contábeis;
- 23,08% (12) recebe o balancete mensal, porém, não faz análise deste relatório;
- 13,46% (7) recebe o balancete mensal e DRE contábil e faz algum tipo de análise gerencial;
- 3,85% (2) recebe balancete mensal, DRE contábil e DRE gerencial e faz algum tipo de análise gerencial.
G.6) A empresa conhece a sua estrutura de custos e despesas e o impacto dessa estrutura na receita?
- 84,62% (44) desconhece totalmente ou parcialmente a estrutura de custos e despesas e seu impacto na receita.
G.7) a empresa conhece e acompanha os indicadores de Margem de Contribuição, EBITDA e Lucro Líquido?
- 92,30% (48) não conhece e não acompanha;
- 3,85% (2) conhece, mas não acompanha;
- 3,85% (2) conhece e acompanha.
H) Algumas análises dos resultados encontrados na gestão financeira, capital e custos.
Pelos números apresentados, podemos observar que a grande maioria das empresas participantes da pesquisa desconhece totalmente os instrumentos de gestão financeira e de custos. Muitas, sequer analisam os relatórios que estão (ou deveriam estar) disponíveis na contabilidade.
Este desconhecimento e desinteresse pelas informações financeiras e contábeis, levam, inevitavelmente, a tomada de decisões erradas com relação a gastos, compras, precificação de produtos e serviços, gestão de contas a pagar e receber, gestão de estoque e produção e relacionamento com fornecedores e clientes.
Num momento em que estamos sofrendo uma competição internacional sem precedentes e, no mercado interno, clientes e fornecedores estão ficando cada vez maiores e poderosos, estes erros gerenciais podem ser fatais para a sobrevivência destas organizações no médio e longo prazos.
Do ponto de vista da gestão do capital, percebe-se que a maioria das empresas pesquisadas sofre das consequencias de uma gestão financeira amadora e equivocada. Por não compreenderem seus ciclos financeiros e a necessidade de capital de giro, vivem reféns de financiamentos caros de curto prazo que, em muitos casos, comprometem totalmente o resultado operacional alcançado.
Os acionistas, por sua vez, não compreendem que, ao colocar recurso próprio em suas organizações, seja por injeção de capital ou por abrirem mão do lucro, devem ser remunerados, como qualquer outra fonte de recurso que a empresa tem disponível para financiar suas operações.
Parte 2 – Gestão Estratégica
Nesta dimensão de gestão, procurou-se discutir os seguintes temas:
G.1) Quem são os responsáveis pelas decisões estratégicas da empresa?
- Em 53,85% (28) das empresas entrevistadas todas, ou quase todas, as decisões estratégicas são tomadas pelos sócios ou pelos sócios e membros de suas famílias (quando existiam);
- 30,77% (16) das empresas incluem algum membro da diretoria ou gestão nas decisões estratégicas;
- 15,38% (8) têm algum tipo de comitê estratégico formal encarregado de discutir assuntos estratégicos
G.2) Por quantos ciclos de planejamento estratégico a empresa já passou?
- 67,31% (35) nunca passou por um planejamento estratégico formal;
- 19,23% (10) passou por pelo menos um ciclo de planejamento estratégico, mas não acompanhou as metas planejadas e não viu resultado do planejamento;
- 9,62% (5) passou por mais de dois ciclos de planejamento estratégico, mas não acompanhou as metas, ou acompanhou em partes e não viu resultado dos planejamentos;
- 3,85% (2) passou por mais de dois ciclos de planejamento estratégico, acompanha as metas planejadas e acredita que parte do resultado positivo alcançado advém dos planejamentos executados.
G.3) A empresa possui uma ideologia declarada (missão, visão, valores)?
- Das empresas que passaram por pelo menos um ciclo de planejamento estratégico (17) 100% possui ideologia declarada;
- Das empresas que não passaram por ciclo de planejamento estratégico formal (35), apenas 51,43% (18) possui ideologia totalmente ou parcialmente declarada.
G.4) Os gestores conhecem e divulgam e incentivam os colaboradores a cumprir a ideologia da empresa?
- Apenas 23,53% (4) das empresas que passaram por pelo menos um ciclo de planejamento estratégico declarou que os gestores conhecem, divulgam e incentivam os colaboradores a cumprir a ideologia proposta.
G.5) A empresa tem como principal objetivo estratégico o alcance da visão declarada na ideologia?
- Apenas 5,88% (1) das empresas que passou por pelo menos um ciclo de planejamento estratégico declarou que persegue sistematicamente o alcance da visão proposta na ideologia.
G.6) A empresa conhece claramente sua posição dentro do sistema de valor do seu setor e acredita que, com esta posição e suas ações gerenciais, conseguem capturar maior valor no seu setor?
- 100% das empresas entrevistadas não conhece claramente sua posição no sistema de valor e acredita que não conseguem capturar maior valor.
G.7) A empresa utiliza a gestão por resultados (indicadores e metas)
- 9,62% utiliza o sistema de indicadores, metas e acompanhamento de metas;
- 90,38% não utiliza.
G.8) A empresa acredita que a lucratividade alcançada nos últimos dois anos está dentro da média, abaixo ou acima da média do setor?
- 86,54% (45) acredita que sua lucratividade está dentro da média do setor;
- 9,62% (5) acredita que sua lucratividade está abaixo da média do setor;
- 3,85% acredita que sua lucratividade está acima da média do setor.
G.9) A empresa acredita que consegue ter preços relativos de seus produtos e serviços acima da média da concorrência?
- 86,54 % (45) não consegue
- 13,46 (7) consegue
G.10) A empresa acredita que consegue ter custos relativos de seus processos produtivos abaixo da média da concorrência?
- 94,23% (49) não consegue
- 5,77% (3) consegue
G.11) Quantos fornecedores da matéria prima (ou produto) chave a empresa possui?
- 71,88 % (23) das indústrias possuem no máximo 2 fornecedores para as matérias primas e insumos chaves;
- 50% (6) dos comércios possuem no máximo 2 fornecedores para as produtos chaves
G.12) Qual a relação entre número de clientes e faturamento?
- 84,38% das indústrias está com mais de 70% do seu faturamento concentrado em no máximo 10 clientes
- O faturamento do comércio e do serviço é bem mais pulverizado.
H) Algumas análises dos resultados encontrados na gestão estratégica.
Pelas análise das entrevistas e observações feitas nesta parte da pesquisa, percebe-se claramente que os empresários e executivos deste segmento empresarial, estão longe da compreensão básica da importância de uma gestão estratégica para as sua organizações.
Observa-se que a ideologia declarada não sustenta os objetivos estratégicos das organizações e a visão de futuro não está mito clara. As decisões estratégicas são normalmente pautadas em ações de curto prazo e os gestores dessas organizações não compreendem claramente o seu negócio e, consequentemente o seu papel dentro do sistema de valor do setor em que operam.
Convivem, de forma acomodada, com a dinâmica dos setores que operam e aproveitam, como podem e sabem, das vantagens (e desvantagens) que estes setores oferecem.
Seus produtos, serviços e toda oferta a eles agregada são comodites, suas práticas produtivas repetem às de todos os concorrentes do setor, e tais empresários e executivos, por desconhecimento, falta de recursos financeiros, falta de visão inovadora e falta de pessoas capacitadas, não são capazes de mudar tal realidade.
De forma bastante frequente e perigosa dependem de poucos e poderosos fornecedores e tendem a se acomodar (principalmente no setor industrial) a poucos e igualmente poderosos clientes.
Performance Gestão – pascoal@performancegestao.com.br
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Na próxima quarta-feira, dia 04/05, ocorre o que o mercado financeiro considera como Super Quarta, data em que o Fed, nos EUA, e o Copom, no Brasil, devem se reunir. Diante da inflação global, o mercado financeiro aguarda uma decisão e tem a expectativa de aumento de taxa de juros brasileira (SELIC) e americana – Fed considera aumento de 0,50 p.p. na taxa de juros dos EUA em maio.
Segundo o Boletim Focus do Banco Central, a expectativa é de que a taxa básica de juros chegue a 13,25 % ao ano até o fim de 2022 para segurar a inflação. A Selic é o principal instrumento do Banco Central no controle da inflação.
Para comentar os impactos negativos e positivos da alta da taxa de juros nos EUA para os investidores brasileiros e na bolsa de valores, sugerimos a entrevista com Felipe Reymond Simões, diretor de Investimentos da WIT Asset.
Pontos que podem ser abordados:
- Os impactos da alta da taxa de juros nos EUA para os investidores brasileiros.
- Como países emergentes, como o Brasil, podem se beneficiar do aumento dos juros americano e brasileiro. E quais os impactos negativos na bolsa de valores.
- É hora de revisar as carteiras de investimentos. O que a WIT Asset tem aconselhado aos clientes investidores.
- As ações recomendadas para maio.
- Análise a curto e longo prazo, médio e longo prazo a respeito das commodities.
Sobre a WIT – Wealth, Investments & Trust
A WIT – Wealth, Investments & Trust é uma empresa especialista na gestão de patrimônio para pessoas, grupos familiares e empresas, atuando nas áreas de câmbio e remessas internacionais; assessoria de investimentos; seguros e benefícios; ativos imobiliários; consultoria patrimonial; e serviços financeiros. A WIT tem escritórios em São Paulo e nos principais centros econômicos do interior paulista: Campinas, Piracicaba, São João da Boa Vista, Ribeirão Preto, São José do Rio Preto, Araçatuba e Votuporanga. Conta com uma equipe de mais de 200 profissionais que agregam valor ao seu patrimônio para que você valorize o melhor da vida.
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E enquanto brincamos com as noções antigas de que a contabilidade é uma reserva empoeirada de homens com viseiras em escritórios marrons cercados por livros de contabilidade intermináveis, esta também é uma oportunidade de aprender algo novo sobre os momentos mais notáveis desta antiquíssima profissão.
Nos bastidores de alguns dos eventos e movimentos mais famosos da história, você encontrará contadores ultrapassando os limites e construindo as bases de como lidamos com nosso dinheiro e, consequentemente, alterando nossas vidas na sociedade em geral.
Frank J. Wilson
O gangster Al Capone de Chicago é famoso em todo o mundo por comandar o crime organizado nos Estados Unidos durante a era da proibição. Ele nunca teve nenhuma conta em banco, nem apresentou uma declaração de imposto de renda, mas conseguiu gerar até $ 100 milhões de renda, secretamente.
Foi uma equipe corajosa de contadores da Receita Federal, chefiada por Frank J. Wilson, que vasculhou mais de dois milhões de registros financeiros para finalmente derrubar Capone e colocá-lo na prisão.
Nada mal para um trabalho administrativo bem feito e o estabelecimento de precedentes para a importância da contabilidade forense hoje.
Mary Addison Hamilton
Mary Addison Hamilton, junto com Bessie Rischbieth e Mary Bennet, pode ter feito mais pelo movimento feminista na Austrália durante o início do século 20 do que qualquer outra mulher da época.
Liderando pelo exemplo, Hamilton superou as expectativas acadêmicas ao passar nos exames da Câmara de Comércio de Fremantle com as maiores pontuações na Austrália Ocidental. Ela então teve aulas noturnas para se tornar a primeira contadora pública certificada do país.
Em um campo totalmente dominado por homens, ela mudou a maré e forneceu verdadeira inspiração para as mulheres de todo o mundo ultrapassarem os preconceitos da época.
Josiah Wedgwood
Josiah Wedgwood é o pai da contabilidade de custos, tendo desenvolvido o primeiro sistema confiável para rastrear os custos e lucros finais em 1772.
Durante uma crise econômica, Wedgwood testou seu sistema em sua própria empresa de cerâmica. O sucesso foi tanto que descobriu um esquema fraudulento executado por seu secretário-chefe.
A firma de cerâmica de Wedgwood sobreviveu à crise econômica da época e ainda está presente, fornecendo a milhões de pontos de venda em todo o mundo cerâmicas e cristais icônicos. O poder de uma boa contabilidade para a longevidade dos negócios é inegável.
John Pierpont Morgan
O humilde contador JP Morgan começou a vida em um banco de Nova York em 1857. A partir de então, seu brilhantismo com dinheiro salvou o sistema bancário americano na década de 1890, estabilizou o mercado americano durante o pânico de 1907 e, desde então, sobreviveu e evoluiu para Hoje, a empresa de serviços financeiros líder do mercado global ainda leva seu nome.
Atualmente, a empresa doa US $ 200 milhões anualmente a organizações sem fins lucrativos para causas e esforços para tornar o mundo um lugar melhor para todos. Se JP Morgan pensasse que mudou o mundo durante sua vida, talvez nunca tivesse imaginado o impacto que sua empresa teria após sua morte.
No dia do funeral de JP Morgan em 1913, a Bolsa de Valores de Nova York suspendeu as negociações até o meio-dia. Foi por respeito a um contador lendário.
Luca Pacioli e Amatino Manucci
Amatino Manucci é o homem que documentou pela primeira vez a prática da contabilidade por partidas dobradas por volta do ano 1300.
Tal como acontece com muitos assuntos de gênio, não foi capitalizado até cerca de 200 anos depois, quando Luca Paciola popularizou o sistema em seu livro Summa de arithmetica, geometria – Proportioni et proporcionalita. O livro de Pacioli também detalhou um processo de equilíbrio do livro-razão e um sistema para desencorajar a fraude por meio de análises independentes do livro-razão.
500 anos depois, em 1994, sua cabeça foi apresentada em um selo italiano. Reconhecimentos como esse não acontecem para realizações superficiais, comprovando o impacto absoluto na vida que um contador pode ter.
Embora esses nomes possam ser facilmente eclipsados pelas multidões de celebridades de hoje e outros humanos aparentemente lendários ao longo da história, não há dúvida de que também são os parceiros silenciosos que moldam o nosso mundo, e um grande número deles são contadores.
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Discussões sobre estado de sítio, estado de defesa e calamidade pública tomaram força desde o 7 de Setembro. A ideia de estabelecer um estado de sítio tem sido ventilada pelo presidente Jair Bolsonaro.
Há diferentes tipos de regras de exceção que são adotadas em períodos considerados anormais. Além do estado de sítio e da calamidade pública, também há o estado de defesa, que é de uma gravidade intermediária entre o Estado sitiado e a calamidade.
Entenda o que significa cada um:
Estado de defesa
O estado de defesa está previsto no artigo 136 da Constituição Federal e busca “preservar ou prontamente restabelecer a ordem pública ou a paz social”. Existem duas hipóteses para a aplicação deste instrumento: grave e iminente instabilidade institucional ou calamidades de grandes proporções naturais.
O estado de defesa dura 30 dias, prorrogáveis por mais 30 dias, e permite ao presidente adotar as medidas previstas no artigo 136 da Constituição Federal. Segundo este artigo, o presidente pode decretar o estado de defesa “em locais restritos e determinados”, nos quais a ordem pública ou a paz social estejam ameaçadas.
Se decretado, pode ficar proibida a reunião, “ainda que exercida no seio das associações”. Podem ser quebrados os sigilos de correspondências e de comunicação telefônica.
Enquanto estiver em vigor, fica permitida “a prisão por crime contra o Estado, determinada pelo executor da medida, [que] será por este comunicada imediatamente ao juiz competente, que a relaxará, se não for legal, facultado ao preso requerer exame de corpo de delito à autoridade policial”, diz a Constituição.
Porém, a Constituição também prevê que o presidente da República “dentro de vinte e quatro horas, submeterá o ato com a respectiva justificação ao Congresso Nacional, que decidirá por maioria absoluta”. O Congresso tem até dez dias para apreciar o texto.
Estado de sítio
Previsto no artigo 137, o estado de sítio, mais grave que o de defesa, pode ser decretado após o presidente ouvir o Conselho da República e o Conselho de Defesa Nacional e solicitar ao Congresso Nacional autorização para decretar o estado de sítio.
Ele pode ser decretado quando há comoção grave de repercussão nacional ou ocorrência de fatos que comprovem a ineficácia de medida tomada durante o estado de defesa. Quando há declaração de estado de guerra ou resposta a agressão armada estrangeira.
O estado de sítio não pode ser decretado por mais de 20 dias, nem prorrogado, de cada vez, por prazo superior. Porém, ele pode ser decretado por todo o tempo que perdurar a guerra ou a agressão armada estrangeira, se esses forem os casos.
Uma vez decretado, permite a detenção em edifício não destinado a acusados ou condenados por crimes comuns. Ele elimina as restrições relativas à inviolabilidade da correspondência, ao sigilo das comunicações, à prestação de informações e à liberdade de imprensa, radiodifusão e televisão, na forma da lei.
Ele suspende a liberdade de reunião. Permite busca e apreensão em domicílio e intervenção nas empresas de serviços públicos, além de requisição de bens.
Para entrar em vigor, o presidente precisa solicitar autorização para decretar o estado de sítio ou sua prorrogação, relatando os motivos determinantes do pedido, devendo o Congresso Nacional decidir por maioria absoluta.
Nas redes sociais já existem boatos que o Presidente Jair Bolsonaro tenha declarado estado de Sítio, que ainda não foi confirmado por fontes oficiais.
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